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　　富士康最早期就是从各类连接器起家，逐渐从连接器开始发展出全球最强的模具制造能力，成本、数量和技术都开始独步全球，在发展出另一项零件“机壳

　　郭台铭一再强调：模具是工业的基础，我们现在一年开出十万套模。零组件是我们的根本，没有零组件，就没有现在的富士康。

　　模块，就是一定规格化的产品整合状态，模块和组装不同，因为组装只是零件的结合，但是模块化却有着整合的意涵。

　　良好的模块化，可以降低总组件的使用数量、进一步节省成本及生产效率。许多电子零件也都有模块化的制造过程，像电池模块、散热模块、内存模块等。

　　如富士康在服务器的组装上，在还没有放上CPU之前，机构模块就已内含80件铁件及20件塑料件。

　　而如何做出最好的机构模块设计，把各种零件的模块化做到最好，像是风扇如何安放、散热怎么做、避免电磁波互相干扰、洞孔要如何打才会不容易伤到组装员的手等，都需要经验和技术的累积。

　　有系统／载体的整合，也有功能环节及技术的整合(如光机电)，创造出新的价值。

　　甚至更进一步，什么样的模块寿命最久、最适合快速组装等，富士康光是一台服务器的“工程变更纪录“(ECN)就高达八百多页，装订成两大本。

　　富士康在量产及组装有相当多的经验，这些经验能补足大厂在产品设计上的考虑不足，而产品及早进行设计变更，可以让未来的量产过程进度更顺。

　　这也是富士康提供的加值服务。美国公司要开发一项模块约16个星期，富士康只要6星期。

　　富士康也在这个新的营运模式成功的运作下，发挥大者恒大的垂直整合能力，产生惊人的成长。

　　如今，富士康的全球版图已经横跨亚洲、美洲、欧洲。富士康独创之CMM经营模式是其在激烈的竞争下争霸全球之策略精髓。

　　CMM模式，简单地说，是一种全面竞争的能力。这个模式的精髓，在于具备价格竞争力，却又没有少赚。

　　全面竞争力，指的是富士康掌握了零组件的来源和成本，而且又有了系统组装能力，就算组装不赚钱，也可以从零件上赚。

　　而不管是从“组装”还是“零件”，都可以接触客户、争取订单，使得富士康打造了客户多元化，产品多元化的格局。这是垂直整合的策略。

　　竞争优势为成功的关键。少部分的优势，很快就会被模仿；相对的，应该要靠整合价值键来衍生这样的优势。价值链的特色，将使得模仿变得非常困难。

　　第一种，是一致性，如果定位在价格竞争，得确定低成本政策贯彻于企业的整体，而非只有在制造生产的部分。

　　服务、营销，任何政策都必须符合低成本的原则，因为成本是积少成多，这是最基本的。

　　第二、三种是“互补“及“调整”，这二项观念有关于活动之间的同步互动与支持补给。

　　整合，就是你所设计的一连串活动都能够相互支持。为了提升效率，设立了训练课程训练员工、设定新标准，来因应产业的急遽变化；同时也雇用刚毕业的新人，而非有经验的人。但如果只模仿雇用新人的方式，并不能成功。

　　如果有一套实施章程，训练是很容易的事。比起那些本来就很有思想的老职员，训练较年轻的员工是比较有效率的。

　　垂直整合，主要是指技术上截然不同的生产、配销、销售及其它流程等，结合在单一公司进行。简单的说，就是将不同流程技术的产品整合在一起。

　　富士康从“零组件到“模块化到“快速整合出货的方向，让富士康的布局过程一反“向上整合的方式，走出“向下”整合的路线。

　　许多组装大厂属于下游，他们会向上游买零组件，而主机板厂商等，也会向上游买连接器等插槽，中游、下游都拥有一定的电子系统设计能力，才能将零件完整地组装成个人计算机。

　　制造业有两种整合：发展与协力厂商竞争，叫顺向整合；发展与客户竞争，叫逆向整合，而逆向整合可以发展的空间更大。

　　要做到向下整合，必须开始拥有特定的知识，比向上整合还要难，不过一旦成功，零件规格的精确性更高，也不会让客户及对手了解产品的设计和制造策略。

　　从“关键零组件”到“模块化”，进而制造出完整的电子产品。这个过程的零件，技术、设备、经验，员工等都可以迅速地转移、转化到另一种电子产品的生产中。

　　正是这种整合策略，让富士康不停地进入新领域，开发新产品，迎来新客户，缔造新产业。

　　CMM经营模式规范、标准，系统性非常强，富士康的产品线环环相扣、步步相连，不断地向前延伸、复制，扩展性表现得尤为明显。

　　上马关键零组件LCD液晶面板，是富士康自身产业链延伸的需求，向上延伸的同时，也向下扎根。

　　TFT-LCD生产属于半导体制程。良品率的高低80％的因素来自设备，而富士康系统组装，同步设计服务的垂直整合，让富士康进入了半导体设备领域。

　　CMM是一个有效的平台。它将各种资源和平台整合在了一起，成为战争中的航空母舰。

　　技术平台：以集团既有丰沛技术资源与经验为基础，再容纳新事业单位电子、光学，无线网络通讯等技术资源与经验，组成更完整可分享的技术资源库。

　　采购平台：整合共同大宗原物料，半成品及设备的采购作业，同时取得最具竞争力的成本与最优质的服务。

　　客户平台：全体事业群可以内部交换并分享客户讯息、统一并优化客户关系管理流程、传承和扩散与客户全作经验、节省营销费用、增进营运效率。

　　专利平台：借由全球整合的专利部署与专利优化，提供可共享之智财保护与应用，创造有利于科技创新和管理创新的制度与系统的环境。

　　信息网络平台：集团架构的全球信息网络系统。能提供便捷优质的信息分享与运作用务平台。

　　富士康构建的这个超大平台，能整合一球各地资源并发挥综合效力，在全球各地提供满足客户需求的产品及服务，也可以提借助国际化，跨产业，全方位，最低成本和最高效率的系统解决方案。

　　垂直整合的效益，在于联合生产、销售、采购、控制，以达成经济效益以节省成本。

　　模具，连接器、机壳，准系统⋯⋯技术、制造，产品的一步步提升，让产品在一条产业链上不断地结出果实，上游推动产业向下游快速前进；第一种新产品的推出，又都带动上游产业的进一步提升。

　　这种上下游产业的互动，既体现了富士康产业专注的优点，又爆发出多元化的扩张能力，有效地解决了专业化和多元化的矛盾。

　　塑料、钢材、电容、电阻，线缆等原料的采购，可以一并进行，合在一起，数额巨大，供货商出的价格就最低。

　　通用产品共通共享，消化库存的能力非常强大。在公司ERP系统的统一调配下，库存为零就容易做到。即使一个组件材料进货稍微多一些，其它产业也可以将其迅速消化掉。这都是降低成本的重要因素。

　　而技术资源、后勤资源、管理资源等众多资源的共通共享，既让这个资源的利用效率大幅度提高，也降低了资源投入的成本。

　　比如，研发一个技术项目，可能在多个产品上使用，投入产出效率自然区别非常大。

　　再如，富士康在全球的重点客户周围建立卫星工厂，进行技术跟踪和产品的快速出货。

　　如果产品单一，这些工厂的运转成本就难以降低，甚至难以维系；如果产品丰富，这些工厂就会处于不停顿的运转之中。成本也因此而降低。

　　（1）CMM产生的强大制造能力，让富士康能迅速地推出新产品，提升产量，在产品最能赚钱的时候，最大化地量产。

　　（2）产品进入微利时期之后，由于富士康能够完成完整产品的制造组装，把降低成本的各个环节都控制在了自己手里，这个元器件不挣钱，另一个元器件能够挣钱；这道工序不挣钱，另一道工序却能够挣钱，总能平衡出利润。

　　（3）多种产品在线生产，这个产品可能是为维持设备产能的正常运转，利润不是太多，但是另一些产品却是高回报产品，也能做到利润的平衡。

　　（4）富士康只是负责供应链中的产品制造这一环节，没有品牌维持，市场推广的费用，降低成本是小事，降低风险却是大事。

　　因为一旦市场不好，出现障碍，减少或停止生产，都不会让富士康付出太大代价。

　　价低，质优，服务好是诸多原因，其中还有一条，就是多元化产品能让客户有更多的选择，其庞大的规模也能让客户一次性购足。

　　精简供货商是目前的大趋势。其它供货商和订单的减少，就意味着富士康订单的增加。

　　因为富士康能够提供的选择太多，富士康还可能随着订单的增加，不断提出更优惠的价格和条件，对客户的吸引力更大，谁又能放弃这样条件优惠、实力强大的合作伙伴呢？

　　富士康的垂直整合愈走愈深，而垂直整合的精神，在于每一个环节零件的掌握，让“制造的富士康”走向“科技的富士康。

　　富士康的布局都融合理论和工厂现场，工厂现场是技术应用的舞台，没有现场这个舞台，任何技术都将止于实验室，都将胎死腹中。富士康对内部研发人员强调技术不能离开工厂。

　　富士康让科技和制造紧密结合，并融合富士康在机械模具打下的基础，这是不变的坚持。

　　现在，再结合电子，走向机电整合的路线，复制大量生产的优势，也可以说，富士康是为了追求速度和效率而投入研发，走向“核心技术扎根化、“专利系统制度化”及“零件制造知识化”三大技术开发的行动方针。